Com a recente nomeação de Sérgio Leandro como administrador da Highgate Portugal, o grupo hoteleiro prepara-se para um 2025 de grandes novidades. Em entrevista, o administrador destaca a reabertura de quatro unidades no Algarve, com as novas marcas Marriott, Westin e Kimpton, previstas para abril. Além disso, fala sobre a ambiciosa expansão da empresa, que inclui 10 novos hotéis em Portugal este ano.

Desde que recebeu o convite para administrador da Highgate Portugal, quais foram as suas principais prioridades?

Nestes primeiros três meses, gostaria muito de dizer que revolucionei tudo, mas nunca foi essa a intenção. A intenção foi dar continuidade ao trabalho feito nos últimos dois anos, que tem sido substancial. A equipa fez um trabalho fantástico ao montar uma infraestrutura que não existia, criando um ecossistema novo em Portugal, uma plataforma muito interessante.

Nesses primeiros três meses, além de consolidar o que já tinha sido feito, foi claramente importante criar o caminho e abrir as portas para que o reposicionamento, que já estava planeado, acontecesse da melhor forma possível. Temos quatro unidades que vão estrear nas próximas semanas no Algarve. Estamos muito entusiasmados com essa perspectiva, e tem sido um trabalho herculeano por parte de muitas pessoas para garantir que isso seja um sucesso. Sem dúvida alguma, essa tem sido uma das prioridades. Outra prioridade que tem consumido muito do meu tempo, atenção e energia é a questão da sustentabilidade. Conseguir, enquanto grupo de trabalho, enquanto pessoas com responsabilidade social, cultural e ética, fazer a nossa parte, e utilizar esta plataforma, cada vez mais consolidada, que é a Highgate Portugal, para transmitir uma mensagem de responsabilidade social, ambiental e cultural.

Balanço de 2024

Quais foram os resultados da Highgate em 2024?

2024 foi um bom ano em várias vertentes. Tínhamos como objetivo alcançar determinados patamares, e conseguimos superá-los. A nível de receita, faturámos cerca de 117 milhões de euros, o que foi acima do orçamentado e também do período homólogo, com um quadro comparável ao ano anterior. Portanto, estamos largamente satisfeitos com os indicadores principais e com outros que nem sempre são tão falados, como a satisfação dos clientes, a satisfação dos nossos colaboradores e a nossa pegada carbónica. Tudo isso também é importante para a nossa performance. O ano de 2024 foi, sem dúvida, um ótimo ano.

“em 2025, mais de metade da nossa receita virá de wellness e de todo o restante espectro da receita, que não é exclusivamente alojamento”

Em 2023, o preço médio tinha subido acima da ocupação nos vossos hotéis. Isto também aconteceu em 2024?

Não só aconteceu o preço médio ter acompanhado esse ritmo de crescimento, como outros indicadores também subiram, como o gasto médio por hóspede e o total da receita, não só em alojamento. Tem havido uma aposta muito forte da nossa parte na criação de conceitos, não só em restauração e bares, mas também em wellness. Criar outros pontos de atenção para os nossos hóspedes que, subsequentemente, criam também receita. Portanto, o gasto a nível de alojamento é cada vez mais uma parte do bolo geral. E, em 2025, em particular, mais de metade da nossa receita virá de wellness e de todo o restante espectro da receita, que não é exclusivamente alojamento.

Rebranding e reabertura de quatro unidades no Algarve

Há um ano, partilharam a visão para o rebranding de quatro propriedades no Algarve. Com a reabertura prevista para abril de 2025, as remodelações estão a decorrer conforme o planeado? Podemos esperar alguma surpresa ou adaptação nas datas de reabertura?

Há sempre surpresas nas aberturas. No nosso caso, a mais importante e positiva é que vamos estar ligeiramente melhores a nível de timing do que o inicialmente previsto, que era no final de abril. Vamos antecipar a abertura, provavelmente em duas ou três semanas, para cada uma das unidades. O primeiro a abrir será o Kimpton Atlântico Algarve (ex-NAU São Rafael Atlântico), na segunda semana de abril. Na terceira semana de abril, abre o Marriot Residences Salgados Resort (ex- NAU Salgados Palm Village). Na quarta semana, abre Algarve Marriot Salgados Golf Resort & Conference Center (ex-NAU Salgados Palace), e o último, por uma questão de sequência, será o Westin Salgados Beach Resort (ex-NAU Salgados Dunas Suites), que abre na primeira semana de maio.

O processo de rebranding para integrar as unidades no portfólio de marcas internacionais envolve uma mudança significativa nas operações. Quais foram os principais desafios até agora na transição para os novos padrões destas marcas?

Bem, houve várias questões que surgiram. A grande plataforma que é a Highgate globalmente dá acesso a muitas ferramentas e experiências, e nos Estados Unidos temos cerca de 500 unidades, portanto, um ambiente multimarca não nos é desconhecido. Tivemos imenso apoio, recursos e contactos, e conseguimos falar diretamente com as marcas a um nível diferenciado, o que tem sido muito útil. Este trabalho começou, realisticamente, há um ano e meio, com contactos, estabelecimento de estruturas e posicionamento. Tem sido um desafio, mas como já disse, vamos antecipar os timings e manter todo o cronograma a funcionar. Não é todos os dias que se abrem quatro unidades ao mesmo tempo, e neste segmento, isso é um grande desafio.

Enfrentámos alguns desafios a nível estrutural, que fazem parte daquilo que é o Algarve, como transportes e sazonalidade, mas vemos isso como uma oportunidade. A abertura destas unidades é uma oportunidade para inverter tendências que até agora temos visto como desafios. Contratação é outra questão, não só na hotelaria, mas em muitos setores. Não tem sido difícil, porque temos sido muito claros sobre o perfil que procuramos. Mesmo que não tenhamos as 20 pessoas que queríamos, conseguimos garantir que temos as 15 pessoas certas para o trabalho. Esse processo de contratação criteriosa, com formação sustentada e uma visão diferenciada, tem sido essencial, e leva mais tempo.

Ao nível do investimento que foi feito, mantiveram os valores anunciados há um ano de cerca de 52 milhões?

Essa é uma das virtudes deste projeto. Não só vamos abrir a tempo, como será dentro do orçamento.

Posicionamento

” A grande visão com estas quatro unidades passa naturalmente por um reposicionamento comercial, que, através das marcas, se torna muito mais exequível, rápido e eficiente de realizar”

Com a integração das unidades no portfólio das marcas Marriott, Westin e Kimpton, haverá uma mudança no conceito de operação, especialmente considerando que anteriormente as unidades eram muito procuradas pelo público nacional e apostavam no modelo de tudo incluído. Quais são as vossas expectativas em termos de mercados? O público nacional já não será o público-alvo destas unidades?

O mercado nacional vai continuar a ser um mercado super importante para nós, estrategicamente, não só por ser português e estarmos em Portugal, mas também por ser um canalizador importante daquilo que é a opinião pública. A grande visão com estas quatro unidades passa naturalmente por um reposicionamento comercial, que, através das marcas, se torna muito mais exequível, rápido e eficiente de realizar. Uma marca traz visibilidade para o destino de forma mais fácil e rápida, exponencialmente, do que conseguiríamos sozinhos, sem a ajuda das marcas.

E passa também por criar conceitos dentro das unidades realmente diferenciadores. O All Inclusive, como disse bem, era o principal fator em algumas dessas unidades; deixa de ser, e, em prol disso, vamos ter conceitos que foram criados ao longo dos últimos 18 meses, especificamente para cada restaurante, para cada bar, com uma identidade e linguagem visual próprias, e preços diferenciados para aquele espaço. Não necessariamente só para a unidade hoteleira, mas para aquele espaço, para que seja ainda mais apelativo para quem lá vai, mas também para a comunidade local onde está integrada. Queremos que se torne um ponto de referência, também ele diferenciador.

Mencionei há pouco que a sazonalidade é um grande desafio, e continua a ser. Não tenho ilusões que o Algarve vai continuar a ter alguma sazonalidade. A verdade é que hoje temos uma plataforma cada vez maior e com estas quatro unidades que constituem cerca de um terço do nosso portfólio total, a nível de quartos, será um peso fundamental para podermos redistribuir a atenção e a procura para aquilo que é o nosso serviço, que não é só quartos. A nossa visão está também muito focada nas pessoas que vivem o ano inteiro no Algarve, para que possam ter cada vez mais experiências diferenciadoras de qualidade, disponíveis o ano inteiro.

As quatro unidades totalizam 700 quartos, 18 restaurantes, 25 piscinas, mais de três mil metros quadrados de spa e mais de cinco mil metros quadrados de espaço de conferência. Portanto, é todo ele um leque de oferta que tem como principal objetivo reposicionar, primeiramente aliás, o destino, para depois as unidades em si também conseguirem florear de outra forma do que aquilo que tem sido até agora.

Estas quatro unidades também vão ser posicionadas a nível de preço. O preço vai subir?

O preço vai acompanhar o valor da experiência que queremos proporcionar. E, como lhe disse, tendo mais valias disponíveis, é natural que haja uma reflexão sobre o preço.

“A marca NAU tem um legado significativo no mercado nacional (…). seria contraproducente da nossa parte agora de repente acabar com a marca”

Em relação à marca Nau, que ainda faz parte do portfólio da Highgate (NAU Salema Beach Village, NAU Morgado Golf & Country Club, NAU São Rafael Suites), quais são os planos para essa marca? Vão mantê-la?

É uma marca que tem um legado significativo no mercado nacional e, em relativamente pouco tempo, conseguiu conquistar uma fatia muito interessante do mercado e uma opinião pública também muito positiva, globalmente. Portanto, seria contraproducente da nossa parte, agora, de repente, acabar com a marca. Como disse bem, existe em três das nossas unidades e estamos internamente a avaliar como é que poderemos reposicionar essa marca com confiança e estrategicamente, quiçá internacionalmente também. Além do mercado nacional onde está presente hoje em três das nossas unidades, ela poderá eventualmente ter um papel a desempenhar na expansão internacional.

Com o conceito de resort?

Exatamente. Não necessariamente para os hotéis de cidade, porque não se enquadra na filosofia da marca hoje.

Em Portugal, a marca ainda tem espaço para crescer?

Quando fizer sentido, é uma hipótese que consideramos. Como lhe digo, neste momento, uma das teses mais fortes que temos, ainda que não confirmada, é avaliar a exequibilidade de trazer essa marca para outros mercados no Mediterrâneo, que tenham condições de mercado semelhantes às nossas.

Relativamente ao resto do portfólio, quantas unidades é que têm neste momento? Têm planos para alguma renovação?

O portfólio hoje em dia é composto por 14 unidades, mais três campos de golfe. Temos claramente a ambição de continuar a reposicionar e consolidar todas as 14 unidades, não só as quatro que vão entrar agora em fase de lançamento.

Expansão

“Com muita humildade, com muita calma, queremos tornar-nos a principal referência na hotelaria em Portugal”

Quais são os seus planos para expandir a Highgate em Portugal? Há projetos ou investimentos em novos hotéis?

O nosso objetivo para 2025 é aumentar o portfólio em 10 unidades, em Portugal continental. É um número significativo, tenho plena consciência disso, mas a missão e a visão da empresa vão muito além disso. Com muita humildade e calma, queremos tornar-nos a principal referência na hotelaria em Portugal. O nosso objetivo é fazermos algo que realmente deixe um legado significativo no nosso mercado, que seja um motivo de orgulho para esta geração e para a próxima, fazer parte deste projeto, que vai muito além de quantas unidades temos, quantos quartos, quantas camas. É claramente uma plataforma e vai continuar a ser a plataforma de referência em Portugal. E, para isso, precisamos de escala, de tamanho e de qualidade. Este ano são 10 em Portugal e estamos também continuamente a avaliar a hipótese de outros mercados na Europa continental, nomeadamente em Espanha e em outros países que temos agora com alguns projetos em vista.

Querem estar presentes em que regiões e destinos de Portugal? Querem mais hotéis de cidade? Podemos falar em perfis de investimento?

Temos agora a maior parte do nosso portfólio implementado no Algarve, o que faz sentido consolidar. Ou seja, interessa-nos projetos no Algarve. Interessa-nos também, igualmente, projetos em Lisboa, no Porto, eventualmente na Costa Alentejana e na Madeira. Essas são as quatro áreas principais onde procuramos ativamente projetos. Não direi todos os dias, mas regularmente recebemos propostas para um sem número de outros projetos, seja no interior ou nas Beiras. Estamos a avaliar constantemente oportunidades. O nosso perfil centra-se em unidades que tenham entre 100 e 180 quartos. Naturalmente, em Lisboa ou no Porto, será num regime mais urbano e, no Algarve, mais resort.

Para compra?

Sempre com uma parceria com marcas internacionais ou equacionariam criar uma marca?

Nós temos várias marcas, aliás, a Highgate no ano passado lançou três marcas próprias nos Estados Unidos. Como lhe disse, temos esta benesse enquanto instituição: trabalhamos com mais de 50 marcas. Temos acesso ativo e parcerias estabelecidas com todas as marcas e a regra não é colocar uma marca só por colocar; é avaliar o que faz sentido para aquele espaço, para aquele destino, para aquela comunidade. Só depois avaliamos a colocação de uma marca internacional já existente ou até criar uma nossa. A questão da marca NAU é interessante por isso mesmo: é uma marca que temos, que tem um patamar, mas que está nas nossas mãos criar, definir, estruturar, mudar ou não, para outra realidade relevante. Sempre que necessário, e sempre que consideremos que faça sentido, vamos falar com as marcas internacionais.

Na sua opinião, o que faz da Highgate uma marca diferenciada no mercado hoteleiro português? Quais são os principais valores que guiarão o seu trabalho à frente da empresa?

É procurar que as pessoas que integramos nos nossos quadros sejam o reflexo daquilo que é a nossa missão e que, com esse processo, se sintam felizes e realizadas no que fazem. Na minha função, tenho que tocar muitos instrumentos. As decisões mais importantes que tomo todos os dias têm a ver com as nossas pessoas: quem contratamos, quem mantemos, quem promovemos, quem desenvolvemos, quem formamos. Portanto, a escolha mais acertada e importante, que tem a ver com os valores que reconhecemos enquanto empresa, tem sempre a ver com a escolha de quem trabalha connosco e quem quer estar connosco. Integridade, acima de tudo. Transparência. Esta questão de acreditar na missão é extremamente importante. Porque abrir hotéis há muitos que o fazem, como sabe. Agora, acreditar naquilo que representa a abertura de um hotel dentro de um panorama maior, é sem dúvida aquilo que nos agrega mais e nos diferencia de outros grupos que existem em Portugal e não só.

by TNEWS